営業代行、マーケティング、コールセンター、名簿リストなどセールスプロセスを全方位で変革するSPX事業関連ブログ　SONOSAKI

営業活動の生産性と成約率を同時向上させる手段として、営業プロセスにおける専任分業化があります。
「リスト調達」と「アポイント獲得」と「成約・クロージング」の役割を分業化し、それぞれにKPIを設定しつつ全体としての成約件数をKGIとして追求するという考え方です。

専任チームがリスト調達とアポイント獲得を効率的に行い、決定力の高い営業担当がクロージングに集中できれば成約率と生産性が同時に向上します。インサイドセールスとフィールドセールスを切り分けて連携させるという体制です。

インサイドセールスとフィールドセールスの連携における課題

組織的に高い営業成果をあげている会社の多くは、すでにこれらに取り組んでいます。
リストを調達するマーケティング部隊、調達したリストに対してアポイントを獲得するインサイドセールス部隊、獲得したアポイントをクロージングする営業部隊、というように専任分業化し、それぞれのKPIを追求しながら全体としてのKGI達成を目指すのです。

しかし、両者を連携させることに伴う課題も多く存在するのが実情です。
インサイドセールス部隊はとにかくアポの数を取りたがり、軽めの温度感低めのアポでも取ってしまう。
フィールドセールスは達成すべき営業数字を持っているので見込みが高い案件に時間を費やしたい。
このように、お互いのパフォーマンスに対して不満が発生してしまうケースがあります。

この両者をうまく連携していくには、部署や役割が分かれている時こそ同じKGIを持ちながらこまめに共通認識を持ち、双方が情報共有をしていくことが重要となります。

ますは共通認識として「商談化の定義」です。
インサイドセールスとフィールドセールスとで商談案件のレベルにズレがないように、初期の段階でしっかり「商談化」の定義を明確に設計していきましょう。

そして次に「情報共有」です。
例えばフィールドセールスはインサイドセールスの電話音源をモニタリングしてみたり、またインサイドセールスは営業の案件受注例や商談後の結果を共有してもらうなど、お互いのパフォーマンスを共有し合うことで、どのようにトスアップすれば有益な商談の創出につながるのか、何かしらの気づきが出てきます。月に1回でも、お互いに気になっていることや改善・提案を議題として話し合いの時間を設けることをお勧めします。

いかがでしょうか。このようにインサイドセールスとフィールドセールスの連携を強化することで、営業担当一人ひとりが全部をこなすよりも生産性と効率がはるかに上がり、結果として成約数も確実に増えていきます。
インサイドセールスとフィールドセールスそれぞれの特性を活かして連携していくことで、組織の営業力を底上げしていきましょう。